1 1 FASE 2 HILOS 120v
sábado, 7 de marzo de 2009
jueves, 5 de febrero de 2009
GESTION DEL MANTENIMIENTO
Gestión Del
Mantenimiento
Introducción a la teoría del mantenimiento
diciembre 2008
Autor: Jorge Rodríguez Araújo
Versión 1.0 © 2008 Jorge Rodríguez
Se da permiso para copiar, distribuir y/o modificar este documento bajo los términos
de la licencia Creative Commons Attribution-Noncommercial-Share Alike 3.0 Spain
Jorge Rodríguez Araújo
grrodri@gmail.com
CC
Índice
1. Justificación y objetivos............................................................1
2. Gestión del mantenimiento.......................................................2
2.1 Introducción..................................................................................2
2.2 Tipos de mantenimiento.................................................................2
2.2.1 Mantenimiento correctivo...............................................................2
2.2.2 Mantenimiento preventivo..............................................................3
2.2.3 Mantenimiento predictivo...............................................................3
2.3 Pérdidas asociadas al mantenimiento...............................................3
2.3.1 Averías........................................................................................4
2.3.2 Preparación y ajuste......................................................................4
2.3.3 Paradas menores..........................................................................5
2.3.4 Velocidad reducida........................................................................5
2.3.5 Defectos de calidad.......................................................................5
2.3.6 Puesta en marcha.........................................................................5
2.4 Indicadores del mantenimiento........................................................5
2.4.1 Disponibilidad...............................................................................6
2.4.2 Fiabilidad.....................................................................................6
2.4.3 Mantenibilidad..............................................................................7
2.4.4 Eficiencia total de los equipos.........................................................7
3. Mantenimiento productivo total.................................................8
3.1 Las 5 eses....................................................................................8
3.2 Mantenimiento autónomo...............................................................9
3.3 Planificación del mantenimiento preventivo.......................................9
3.4 Mantenimiento centrado en la confiabilidad.....................................10
i
3.5 Mejoramiento de la efectividad de los equipos..................................11
3.6 Aseguramiento de la calidad..........................................................11
3.7 Formación y motivación de los empleados.......................................12
4. Herramientas asociadas al mantenimiento.................................13
4.1 Ciclo PDCA..................................................................................13
4.2 Principio de Pareto.......................................................................13
4.3 Equipos de mejora.......................................................................14
4.4 Método SMED..............................................................................14
4.5 Diagrama de dispersión................................................................16
4.6 Estudio de métodos......................................................................16
4.7 Análisis modal de fallos y efectos...................................................17
4.8 Control estadístico de procesos......................................................18
4.9 Modelo de cola simple...................................................................20
5. Conclusiones.........................................................................22
Justificación y objetivos
1. Justificación y objetivos
Debido a que el mantenimiento es una de las principales actividades en las
que se ve involucrado un ingeniero industrial, resulta imprescindible el conocimiento y
comprensión de lo que conlleva.
Por ello, con este documento, se dará una visión global del estado actual de la
teoría del mantenimiento y su importancia en la producción industrial; así como una
introducción a los conceptos y herramientas principales que se le asocian.
2. Gestión del mantenimiento
2.1 Introducción
El mantenimiento surgió como un coste necesario para evitar o reducir los
fallos y su incidencia cuando se producen, dado que una parada de producción debida
a la avería del sistema representa un coste de oportunidad que debe ser eliminado.
Así, el mantenimiento está compuesto por todas aquellas acciones que
minimizan los fallos y restablecen el funcionamiento del sistema cuando se produce un
estado de fallo.
Como toda actividad que no añade valor, debe ser un coste a eliminar. Pero
dado que todo sistema real fallará en un momento determinado, resulta una actividad
imprescindible y clave en la producción actual. Esto último es debido a que la
capacidad de producción depende directamente de la disponibilidad de las máquinas, y
si esta disminuye por averías o mal funcionamiento, provocará el incumplimiento de
los plazos de entrega al no haber sido contemplado por producción.
Así, surge la gestión del mantenimiento como todas aquellas actividades de
diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los costes asociados al mal
funcionamiento de los equipos.
Entre esas actividades se incluyen, además de las funciones típicamente
asociadas al mantenimiento, los estudios de la posibilidad de renovación de equipos, la
realización de modificaciones que ayuden a fiabilizar y flexibilizar el funcionamiento, la
formación del personal de producción para la realización de funciones de “pequeño
mantenimiento”...
2.2 Tipos de mantenimiento
Dentro del mantenimiento se distinguen tres tipos básicos.
2.2.1 Mantenimiento correctivo
Se llama mantenimiento correctivo a toda actividad que se realiza para
restablecer un equipo o instalación cuando ha entrado en estado de fallo.
Es el mantenimiento apropiado en máquinas de baja repercusión en el
sistema, dado que, de este modo, sólo se emplean recursos cuando se produce el
problema.
2.2.2 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo busca evitar averías mediante la realización de
intervenciones que disminuyen la probabilidad de fallo, y de este modo aumentan la
fiabilidad de la instalación.
Las intervenciones se pueden realizar de forma periódica o sistemática, y
según el estado del componente o condicional, siendo esto último lo recomendable, al
evitar sustituciones innecesarias, y por tanto, desperdicios.
Como el mantenimiento preventivo no evita la aparición de fallos, su
implantación y frecuencia responde a un balanceo de costes, donde se aplicará este
sistema cuando los gastos en los que se incurre en cada intervención sean inferiores a
los que se evitan con ellas.
2.2.3 Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo recurre al seguimiento del funcionamiento de las
máquinas para determinar cuando y donde se puede producir el fallo y de este modo
anticiparse y evitar su aparición.
Aunque elimina intervenciones innecesarias, el elevado número de recursos
que requiere la realización del seguimiento de los diferentes parámetros, y por tanto,
su elevado coste, sólo lo hace apropiado en instalaciones con un elevado coste de
mantenimiento que resulten críticas en el sistema productivo.
2.3 Pérdidas asociadas al mantenimiento
El mantenimiento busca eliminar o reducir los costes asociados a las seis
grandes pérdidas relacionadas con el funcionamiento de los equipos. Estas pérdidas
son debidas a:
1. Averías
2. Preparación y ajuste
3. Paradas menores
4. Velocidad reducida
5. Defectos de calidad
6. Puesta en marcha
2.3.1 Averías
Una avería o fallo representa una anomalía en el sistema, de modo que no
tiene por que bloquear el funcionamiento del sistema, sino, bastará con que lo altere
de tal modo que deje de funcionar de la forma esperada.
Para solucionar una avería hay que identificar su causa o origen, y para ello
se emplean los diagramas causa-efecto, donde por medio de una representación
gráfica en forma de espina de pescado se realiza un análisis sistemático y exhaustivo
de los fallos y sus causas.
Normalmente se puede hablar de tres causas de fallo según su necesidad de
intervención:
• El fallo infantil es aquel debido a un error de diseño y por tanto
requiere la modificación de la máquina o del proceso. Para evitar este tipo de
fallos se emplea el AMFE, el cual permite sistematizar el análisis de todas las
causas posibles de fallo durante la etapa de diseño.
• El fallo debido al desgaste producido por el propio funcionamiento del
equipo se aborda por medio del mantenimiento preventivo o predictivo,
pudiendo ser reducido hasta su práctica eliminación.
• Las roturas accidentales son debidas a factores aleatorios y por tanto
resultan inevitables, con lo que ante ellas sólo se puede mejorar la respuesta
del equipo de mantenimiento. En este punto se suele contemplar el
dimensionado de los equipos por medio de la elaboración de simulaciones
informáticas y el empleo de la teoría de colas.
2.3.2 Preparación y ajuste
Con la introducción de los procesos de fabricación flexibles, en los que una
misma máquina puede producir diferentes productos aparecen las pérdidas asociadas
al tiempo requerido para cambiar y ajustar el útil de la máquina y empezar a producir
un nuevo producto.
Como respuesta a este coste se ideó en Japón el método SMED, que minimiza
el tiempo de cambio dotando al proceso de mayor flexibilidad.
4
Gestión del mantenimiento
2.3.3 Paradas menores
Son todas aquellas paradas temporales no planificadas ni asociadas a averías.
Por ejemplo, una parada para desatascar una prensa.
2.3.4 Velocidad reducida
Las pérdidas de rendimiento en las máquinas son una de las causas de
despilfarro que era ignorada con frecuencia hasta el establecimiento de la medida del
OEE. Este índice permite supervisar la eficacia de las mejoras adoptadas sobre los
equipos.
2.3.5 Defectos de calidad
Existen averías que provocan que el funcionamiento de la máquina se aparte
de los esperado y produzca la fabricación de productos no válidos.
Este tipo de fallos suelen ser debidos a la degradación de componentes por la
existencia del desgaste físico que provoca el funcionamiento de la máquina.
Las causas de este tipo de problemas resultan difíciles de aislar e identificar y
requieren un elevado esfuerzo técnico tanto para su solución como simplemente para
su control.
En este punto, como respuesta a la necesidad de la supervisión del correcto
funcionamiento de los procesos aparece el control estadístico de procesos (SPC), que
permite identificar una desviación del proceso productivo atendiendo al
establecimiento de una serie de parámetros estadísticos de control.
2.3.6 Puesta en marcha
Cuando los procesos de producción en continuo se ponen en marcha existe un
período de tiempo de estabilización durante el cual el proceso no resulta válido.
Como es una característica propia del proceso la forma de reducirlo es por
medio de la propia mejora o modificación del mismo.
2.4 Indicadores del mantenimiento
Cuando se emprende cualquier actividad es necesario definir una serie de
indicadores que cuantifiquen la eficacia1 y eficiencia2 de dichas actividades. De este
modo se puede evaluar de forma objetiva si se consiguen los objetivos que se
1 Capacidad de conseguir los objetivos marcados.
2 Empleo del menor número de recursos posible.
pretendían con la realización de dicha actividad.
2.4.1 Disponibilidad
La disponibilidad es el principal parámetro asociado al mantenimiento, dado
que limita la capacidad de producción.
Se define como la probabilidad de que una máquina o sistema esté preparada
para producción en un período de tiempo determinado, o sea que no esté parada por
averías o ajustes.
D= To
T 0+T p [Disponibilidad]
To= tiempo total de operación
T p ≡ tiempo total de parada
Los períodos de tiempo nunca incluyen paradas planificadas, ya sea por
convenios laborales, por mantenimiento planificado, o por paradas de producción,
dado que estas no son debidas al fallo de la máquina.
Aunque la anterior es la definición natural de disponibilidad, se suele definir
de forma más práctica a través de los tiempos medios entre fallos y de reparación,
dado que son los datos que se conocerán para cada sistema.
Así,se tiene que:
D= TMEF
TMEF+TMDR [Disponibilidad]
TMEF ≡ tiempo medio entre fallos
TMDR ≡ tiempo medio de reparación
2.4.2 Fiabilidad
La fiabilidad es la probabilidad de que un determinado equipo o instalación
desarrolle su función, bajo unas condiciones específicas, y durante un tiempo
determinado.
Por tanto, la media de tiempos entre fallos (TMEF) caracteriza la fiabilidad de
la máquina.
6
Gestión del mantenimiento
2.4.3 Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo en estado de fallo sea
restablecido a una condición especificada, dentro de un período de tiempo dado, y
usando unos recursos determinados.
Por tanto, la media de tiempos de reparación (TMDR) caracteriza la
mantenibilidad del equipo.
2.4.4 Eficiencia total de los equipos
El OEE (Overall Equipment Effectiveness) es un indicador que se emplea para
definir la eficiencia total de los equipos, al englobar bajo un sólo índice los tres
parámetros fundamentales relacionados con el funcionamiento de los equipos de
producción.
OEE=Disponibilidad⋅Rendimiento⋅Calidad
Rendimiento
El rendimiento contempla la pérdida de eficiencia de un determinado equipo
como una disminución de su capacidad de producción frente a la nominal o esperada.
Rendimiento= Nº total de unidades
Tiempo de operación⋅Capacidad nominal
Calidad
La calidad es el indicador de las pérdidas por fabricación defectuosa de los
productos, ya sea al fabricar unidades que directamente deben ser desechadas como
a que aquellas que requieran ser reprocesadas.
Calidad= Nº de unidades válidas
Nº total de unidades fabricadas
7
Mantenimiento productivo total
3. Mantenimiento productivo total
El mantenimiento productivo total (TPM) es un sistema de gestión del
mantenimiento asociado a la filosofía just in time (JIT) que busca el mejoramiento
continuo de los procesos por medio del aumento de la disponibilidad total de los
equipos al involucrar a toda la organización.
Busca eliminar el despilfarro y garantizar la calidad, por medio de la
eliminación de las averías y los accidentes, aumentando la fiabilidad de las máquinas
al planificar adecuadamente el mantenimiento preventivo.
Para esto recurre al desarrollo de una serie de actividades y metodologías
básicas que posibilitan el aumento de la productividad.
• Aplicación de las 5 S´s
• Establecimiento del mantenimiento autónomo
• Planificación del mantenimiento preventivo
• Aplicación del mantenimiento centrado en la confiabilidad
• Mejoramiento de la efectividad de los equipos
• Aseguramiento de la calidad
• Formación y motivación de los empleados
3.1 Las 5 eses
La metodología del orden y la limpieza que propugnan las 5 S´s fue
introducida por el modelo de administración japonés como medio para eliminar el
despilfarro derivado de la existencia de desorden y suciedad.
Se constituye en cinco etapas:
1. Seiri (clasificar). Consiste en la eliminación de todo lo innecesario. Para
ello se identifican los elementos necesarios en el puesto de trabajo y se
eliminan todos aquellos innecesarios.
2. Seiton (organizar). Consiste en ordenar e identificar convenientemente
los elementos presentes en el centro de trabajo de modo que estén listos para
cuando se necesiten. O sea, aplicar el, un lugar para cada cosa y cada cosa en
8
Mantenimiento productivo total
su lugar.
3. Seiso (limpiar). Consiste en mantener limpio y ordenado el puesto de
trabajo, las máquinas y las personas.
4. Seiketsu (estandarizar). Consiste en el mantenimiento y mejora de los
niveles de organización y limpieza. O sea, desarrollar de modo continuo las tres
eses anteriores.
5. Shitsuke (autocontrolar). Consiste en capacitar a todos los empleados
para que mantengan la aplicación de las acciones anteriores. O sea, se trata de
inculcar la autodisciplina, de modo que se mantengan el orden y la limpieza por
medio de la aplicación de los procedimientos correctos.
Las 5 S's se han convertido en toda una filosofía a inculcar a todos los
miembros de la organización, dado sus indiscutibles beneficios sobre el rendimiento
del trabajo de las personas.
3.2 Mantenimiento autónomo
Con el TPM se introduce el concepto de mantenimiento autónomo, donde se
transfieren determinadas actividades de mantenimiento preventivo al personal de
producción.
De este modo se reduce la carga de trabajo del departamento de
mantenimiento, y se implica al operador de la máquina, haciéndole responsable del
estado de la misma.
Al implicar al operario de producción en el mantenimiento de sus máquinas se
reduce el número de averías como consecuencia directa de un mejor uso de las
mismas.
Como una parte importante del mantenimiento autónomo incluye la
comprobación del estado de las máquinas, las fichas de automantenimiento se
elaboran a modo de checklist3 que al agrupar las acciones con la misma periodicidad
simplifica y sistematiza la tarea de los operadores de fabricación evitando errores y
omisiones.
3.3 Planificación del mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo busca aumentar la disponibilidad y confiabilidad
3 Lista de comprobación.
9
Mantenimiento productivo total
de los equipos por medio de una serie de actuaciones planificadas.
Se tiene que si la tasa de fallos4 aumenta con la edad del equipo, significa que
algún componente requiere la aplicación de acciones preventivas, y se debe establecer
un plan de mantenimiento, ya sea sistemático o condicional. Si esta permaneciese
constante, entonces sólo se requerirían rutinas de mantenimiento autónomo. Pero si el
comportamiento de la tasa de fallo es aleatorio, resultará imposible la aplicación del
mantenimiento preventivo.
El problema a la hora de abordar el mantenimiento preventivo reside en la
determinación de los períodos de revisión o cambio, y de las condiciones de fallo.
Para esto se recurre al análisis de los datos históricos de funcionamiento de
las máquinas, y al modelado de los fallos a través de distribuciones estadísticas que
posibilitan la realización de estimaciones objetivas, que ha su vez permiten decidir
cuales son las acciones o medidas más adecuadas y su periodicidad desde el punto de
vista económico.
Dado que las decisiones de mantenimiento son tomadas en base a históricos
de datos, se entiende la importancia de recurrir a sistemas de información que
permitan registrar el funcionamiento de las máquinas, sus fallos y las acciones y
soluciones adoptadas.
En esta fase se elaboran las gamas de mantenimiento, que son las
descripciones paso a paso y de forma cronológica de las acciones preventivas, donde
además se especifican utillajes, valores de referencia, consignas de seguridad, etc.
3.4 Mantenimiento centrado en la confiabilidad
El mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) se emplea como medio para
optimizar el mantenimiento, al centrar las acciones sobre la operación del sistema y
no sobre las propias máquinas. De este modo se evalúa la importancia y la
confiabilidad5 de las máquinas que componen el sistema, y se interviene sobre estas
según su relevancia, consiguiendo mejoras significativas sin desperdiciar recursos, y
por tanto, reduciendo el coste y aumentando el beneficio del mantenimiento.
Así, la metodología lógica del RCM se puede resumir en seis pasos:
1. Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus
4 Inversa del tiempo medio entre fallos.
5 Probabilidad de que un determinado equipo desempeñe su cometido durante un período determinado.
10
Mantenimiento productivo total
funciones.
2. Identificar los modos de fallo que puedan producir cualquier falla
funcional.
3. Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos por medio
del análisis de su criticidad.
4. Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
5. Establecer la estrategia de mantenimiento.
6. Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que
conserven la función del sistema.
El RCM representa un enfoque sistémico para diseñar programas de
mantenimiento que aumenten la confiabilidad con un mínimo costo y riego.
3.5 Mejoramiento de la efectividad de los equipos
La solución de averías responde a una necesidad de actuación real, y como
tal, no aporta un aumento del rendimiento de los equipos. Para aumentar la
productividad de los mismos hay que eliminar los fallos o minimizar sus efectos por
medio de mejoras en las máquinas y procesos que eliminen sus causas.
Es aquí donde entran en juego los equipos de mejora, que por medio de los
diagramas causa-efecto detectan y elaboran soluciones, y el AMFE como herramienta
de diseño, que busca evitar las causas de fallo en la etapa de diseño de las máquinas
o los procesos. Pero este último paso sólo puede ser llevado a cabo por medio de la
realimentación de los datos de operación, que permitan cerrar el ciclo de mejora
continua.
También se debe observar la importancia de transformar la experiencia en
conocimiento, de modo que pueda ser incorporado a nuevos equipos y sistemas, y que
continúe el proceso de mejora continua. Además, esto contribuirá en un incremento
del valor de la organización al entrar a formar parte del capital intelectual.
3.6 Aseguramiento de la calidad
Como parte del sistema JIT se busca el aseguramiento de la calidad, de aquí
la importancia de eliminar totalmente las averías cuando aparece un problema,
evitando la producción de piezas defectuosas, y deteniendo las líneas si es necesario.
11
Mantenimiento productivo total
Con el objeto de agilizar la respuesta del equipo de mantenimiento
aparecieron sistemas de aviso como el “Andon” que empleando paneles luminosos
informaba del estado de los centros de trabajo. En la actualidad se ven desplazados
por sistemas informáticos que integran la supervisión y el control de los equipos, así
como las medidas de mantenimiento y los históricos de averías. Con esto se logra la
integración de la información tanto proactiva como reactiva en el propio sistema
posibilitando su gestión integrada y el desarrollo de los diferentes análisis causa-efecto
de modo que puedan ser transformados en acciones de mantenimiento.
3.7 Formación y motivación de los empleados
El éxito o fracaso en una organización está directamente ligado a sus
miembros, dado que estos son los únicos responsables de su mejora y por ello la
importancia de la capacitación y entrenamiento de todos los empleados.
Gracias a la formación se reducen los errores, mejorando la calidad y
reduciendo los costes, y se reduce la curva de aprendizaje del trabajador y se
aumenta la motivación, resultando en una mayor productividad del mismo.
12
Herramientas asociadas al mantenimiento
4. Herramientas asociadas al mantenimiento
4.1 Ciclo PDCA
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o ciclo de Deming establece la
metodología básica para lograr la mejora continua en la búsqueda del aumento de la
eficacia, la eficiencia y la flexibilidad de los procesos.
Está compuesto por cuatro etapas que han de ser realizadas de
forma cíclica:
1. Planificar: determinar que hay que
hacer y como hacerlo.
2. Hacer: realizar las tareas y
acciones planificadas.
3. Verificar: evaluar los resultados
y analizar las causas de las desviaciones
observadas.
4. Actuar: implantar las mejoras, nuevos
estándares y normas de trabajo.
4.2 Principio de Pareto
El principio de Pareto se aplica para priorizar los problemas de forma objetiva
según su importancia.
Este principio afirma que existen muchos problemas sin importancia frente a
solo unos pocos graves, de modo que mediante la solución de unas pocas causas
graves se solucionarán la mayoría de los problemas.
Así, por medio de la elaboración de un diagrama ordenado de frecuencias
acumuladas se pueden identificar el 20% de las causas graves, que provocará en
torno al 80% de los fallos, frente al 80% restante, que tan sólo será el causante del
otro 20% de las averías, y por eso también se conoce como el principio del 80-20.
13
Verificar Hacer
Actuar Planificar
Herramientas asociadas al mantenimiento
4.3 Equipos de mejora
Un equipo de mejora es un pequeño grupo formado por miembros de distintos
departamentos y constituido para mejorar el funcionamiento de toda la empresa a
través de la resolución de un determinado problema. Así un equipo nace para
desarrollar un plan de mejora en alguno de los departamentos o secciones de la
compañía y se deshace cuando se han alcanzado los objetivos en ese área.
El equipo estará coordinado y liderado por un miembro del departamento o
sección de la empresa al que afecta directamente el plan.
La ventaja del trabajo en equipo, que no en grupo, reside en que crea
sinergia, de modo que los resultados alcanzados son mayores que los que se
obtendrían con el trabajo individual de sus integrantes. Además, fomenta la
creatividad, mejora la formación, refuerza la motivación e integra a sus miembros
como parte de la organización.
4.4 Método SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) se emplea para reducir el
setup time o tiempo de preparación requerido en el cambio de útil y ajuste en una
máquina polivalente cuando se cambia la producción.
Con ello se pretende eliminar los costes asociados a la preparación de las
máquinas para producir un producto u otro, y con ello poder reducir el tamaño de lote,
y dotar de mayor flexibilidad6 al proceso productivo.
Del tiempo total requerido para la fabricación de un determinado lote de
producto, una parte fija será empleada en preparar la máquina para el procesos, lo
que supondrá un coste fijo que será equilibrado por el aumento del tamaño de lote,
que corresponde al tiempo de proceso variable y por tanto a un coste variable. Si el
tiempo de preparación disminuye, se podrá optar por la fabricación de lotes más
pequeños, que doten de mayor flexibilidad al procesos, y que por tanto posibilite la
producción JIT.
Método:
1. Identificar las operaciones del método actual y medir sus tiempos.
2. Clasificar las operaciones entre “internal setup” y “external setup”,
según la máquina esté parada o en marcha en el momento de realizar la
operación.
3. Transformar todas las operaciones posibles, en operaciones con
máquina en marcha, “external setup”.
4. Reducir el tiempo empleado en las operaciones de cambio con la
máquina parada.
5. Eliminar el tiempo de preparación mediante la modificación del
diseño de productos, componentes, útiles, máquinas y procesos, o la
multiplicación de las máquinas, de forma que se elimine la necesidad de
realizar cambios de útil.
Algunas acciones a llevar a cabo para la reducción de los tiempos de cambio
pueden ser:
• Programar los cambios y preparar previamente el material para
eliminar las esperas.
• Realizar operaciones en paralelo para reducir el tiempo que la máquina
está parada.
• Utilizar dispositivos de sujeción rápida, estandarizar el tamaño y el tipo
de herramientas de apriete, y eliminar los procesos de ajuste.
• Mejorar el almacenaje y transporte de materiales y herramientas por
6 Facilidad del sistema para poder adoptar un amplio rango de estados.
15
Herramientas asociadas al mantenimiento
medio de la adecuación de los medios de manutención7, y el uso de controles
visuales.
• Generalizar el concepto poka-yoke implementando sistemas antierror
en todos los dispositivos posibles.
4.5 Diagrama de dispersión
Permite el estudio de la relación causa-efecto, al representar en un mismo
gráfico dos variables enfrentadas.
Mediante la medida de la correlación se evalúa la dependencia que existe
entre dos o más variables aleatorias. Así, mediante el trazado de las rectas de
regresión y la evaluación de las pendientes se tendrá el grado de correlación entre las
variables. Esta relación de dependencia entre variables se mide por medio del
coeficiente de correlación.
4.6 Estudio de métodos
Cuando se pretende aumentar la eficiencia de una tarea se hace indispensable
recurrir al estudio de los métodos de trabajo empleados.
Con este estudio se pretende optimizar la forma de realizar una tarea para
conseguir que resulte lo más eficiente posible, para lo cual, será necesaria, como
siempre una primera etapa de recogida de datos.
Se registra el procedimiento actual, se mide, se analiza y se desarrolla uno
mejorado. Finalmente se elabora la documentación del procedimiento por medio de
una instrucción de trabajo, se forma al personal y se implanta la nueva solución.
Para el registro de datos existen técnicas especiales como el cursograma
sinóptico del proceso, el cursograma analítico, el diagrama de actividades múltiples, el
diagrama de recorrido o de circuito, el diagrama de hilos, el gráfico de trayectoria...
Para la medición del trabajo, o sea, la determinación del tiempo que invierte
un trabajador cualificado en ejecutar una tarea determinada empleando un
procedimiento específico, existen dos técnicas principales. El estudio de tiempos y las
normas de tiempo predeterminadas.
El estudio de tiempos consiste en el registro de los tiempos de cada una de
7 Conjunto de operaciones de manipulación, transporte y almacenaje, tanto de útiles como de materiales o
productos.
16
Herramientas asociadas al mantenimiento
las tareas que componen un procedimiento ( tobs ), así como los ritmos de trabajo
observados ( r obs ) durante su realización y bajo unas condiciones determinadas.
El ritmo se valora mediante el empleo de escalas como la (100-133), (60-80),
(75-100), (0-100), donde el valor superior se corresponde con el ritmo tipo ( r tipo ).
De este modo se tiene que:
tiempo base=
tobs⋅robs
rtipo
Además, sobre el tiempo base habrá que aplicar los suplementos (fatiga,
descansos, necesidades personales, contingencias...) para obtener el tiempo tipo de
ejecución de cada una de las tareas.
En las normas de tiempo predeterminadas se descompone la tarea en
movimientos básicos, asignándoles a cada uno el tiempo definido por el método. Estos
métodos no se basan en interpretaciones de ritmos de trabajo y por lo tanto resultan
objetivos, pero su aplicación se reduce a la estimación de los tiempos requeridos por
procedimientos que aún no han sido implantados.
4.7 Análisis modal de fallos y efectos
El análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es una herramienta empleada en
la previsión de fallos derivados del diseño, y por tanto enfocada a la fiabilidad.
Con ella se analizan de forma sistemática productos y procesos para
identificar de forma previa las causas potenciales de fallo y según sus importancia
concentrar esfuerzos en su solución.
Con la identificación temprana de las posibles causas de fallo se desarrollan
medidas para evitar su aparición o minimizar sus consecuencias por medio de medidas
preventivas definidas ya en la etapa de diseño.
Método:
1. Listado de las funciones del producto o proceso
2. Listado de los modos de fallo potenciales
3. Definición de los efectos de los fallos
4. Descripción de las causas
5. Cálculo del índice de prioridad de riesgo
17
Herramientas asociadas al mantenimiento
El índice de prioridad de riesgo (IPR) es un indicador compuesto que depende
de la gravedad (G), de la probabilidad de ocurrencia (F) y de la probabilidad de
detección del fallo (D).
IPR=D.G.F [Índice de prioridad de riesgo]
De aquí se tiene que G será mayor cuanto mayor sea la gravedad, y F cuanto
mayor sea la frecuencia con que ocurre el fallo, mientras que D disminuirá con la
facilidad con que pueda ser detectado dicho fallo.
También existe una variante de análisis que añade un nuevo factor, la
criticidad (C) que supondría la aparición de un determinado fallo, o sea, lo dañino que
sería para la operación del sistema.
4.8 Control estadístico de procesos
El control estadístico de procesos (SPC) permite detectar cuando un proceso
18
Tabla 1: Ejemplo de AMFE de un proceso de fabricación
AMFE de proceso
Elemento Operación Efectos Causas D G F IPR
Encolado
Herramientas asociadas al mantenimiento
se aparta de su funcionamiento esperado, identificando la existencia de un problema
pero no su causa.
Como en todo proceso resulta imposible controlar todas las causas de
variación que intervienen en el, ya sea por su desconocimiento o por el coste que
supondría, se asume la existencia de una serie de variaciones no controlables. Estas
variaciones siguen un comportamiento aleatorio y por tanto pueden ser modeladas a
través de una distribución normal, lo que permite el establecimiento de unos
márgenes bajo los cuales el proceso se considerará controlado.
Así, un procesos permanecerá bajo control mientras los valores de las
características de calidad se representen dentro del rango preestablecido en el gráfico
de control y sin presentar ningún tipo de tendencia o patrón, o sea, con un
comportamiento aleatorio.
Para la determinación de los límites de control se calculan la media y
desviación típica de un conjunto muestral ( {X i}i=1
N ) tomado durante un período bajo
el cual el proceso permanece bajo control. Conocidos estos valores, se tiene que los
límites habituales (confianza del 99,7%) vendrán dados por:
L=± 3 [Límites de control]
=ΣX i
N
[Media]
= Σ – X i 2
N
[Desviación típica]
19
Herramientas asociadas al mantenimiento
4.9 Modelo de cola simple
Es un modelo perteneciente a la teoría de colas de la matemática estadística,
que permite, de un modo simple, obtener resultados aceptables en el dimensionado de
los equipos de mantenimiento.
Esto es debido a que las operaciones de reparación para un único equipo de
mantenimiento se pueden ver como una cola formada por las averías que el equipo de
mantenimiento no puede atender mientras se encuentra ocupado solucionando otra.
En el modelo de cola simple se considera una única cola de longitud infinita,
formada por las averías en espera. Y se modelan la aparición de averías en el tiempo,
por medio de una distribución de Poisson, y la distribución de las reparaciones en el
tiempo, por medio de una exponencial negativa.
Bajo estos supuestos, la teoría establece que el factor de utilización ( ), o
ocupación del equipo de mantenimiento, vendrá dado por:
=
[servicios/tiempo]
tasa de llegadas, o media de averías en un ≡ período determinado
≡ patrón de servicio, o media de reparaciones en ese mismo período
20
Ilustración 2: Ejemplo de gráfico de control con condiciones bajo control
0 5 10 15 20 25
0
2
4
6
8
10
12
14
Gráfico de control
X
Límite superior
Límite inferior
Herramientas asociadas al mantenimiento
Y el número medio de equipos no disponibles ( ns ), o sea, averías en
reparación o en espera de ser reparadas, es:
ns=
−
[número medio de averías]
De este modo se podrán obtener los costes provocados por la indisponibilidad
de los equipo que están siendo reparados o en espera de ser reparados.
Además, el tiempo entre averías vendrá dado por
1
y la duración media
de una avería vendrá dada por ts= 1
−
.
21
Conclusiones
5. Conclusiones
Se ha pasado del mantenimiento que soluciona problemas al que los evita por
medio de una labor planificada y contemplada desde las primeras etapas de diseño,
buscando eliminar todo fallo y con ello cualquier incidencia sobre producción.
Para ello se pone de relevancia que:
• Hay que implantar sistemas de adquisición y almacenamiento de datos
eficaces en la elaboración de históricos.
• Hay que integrar los sistemas de información de todas las áreas de la
empresa, de tal modo que permitan una comunicación transparente.
• Hay que evaluar la importancia y repercusión de cada máquina en el
sistema productivo para así destinar los recursos apropiados según su
importancia.
• Hay que implantar el trabajo en equipo como modo de conseguir
mejoras sustanciales al integrar a grupos de individuos de diferentes áreas y
conocimientos.
• Hay que formar y motivar a los miembros de la organización para
aumentar la productividad de los mismos.
22
Bibliografía
J. C. Prado Prado, A. García Lorenzo, J. García Arca
Dirección de Logística y Producción
Servicio de Publicaciones de la Universidad de Vigo. 2000
Francisco Rey Sacristán
Mantenimiento Total de la Producción
FC Editorial. 2002
José F. Vilar Barrio, Teresa Delgado Tejada
Control Estadístico de los Procesos
FC Editorial. 2005
Referencias en Internet
NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE
Mantenimiento
Introducción a la teoría del mantenimiento
diciembre 2008
Autor: Jorge Rodríguez Araújo
Versión 1.0 © 2008 Jorge Rodríguez
Se da permiso para copiar, distribuir y/o modificar este documento bajo los términos
de la licencia Creative Commons Attribution-Noncommercial-Share Alike 3.0 Spain
Jorge Rodríguez Araújo
grrodri@gmail.com
CC
Índice
1. Justificación y objetivos............................................................1
2. Gestión del mantenimiento.......................................................2
2.1 Introducción..................................................................................2
2.2 Tipos de mantenimiento.................................................................2
2.2.1 Mantenimiento correctivo...............................................................2
2.2.2 Mantenimiento preventivo..............................................................3
2.2.3 Mantenimiento predictivo...............................................................3
2.3 Pérdidas asociadas al mantenimiento...............................................3
2.3.1 Averías........................................................................................4
2.3.2 Preparación y ajuste......................................................................4
2.3.3 Paradas menores..........................................................................5
2.3.4 Velocidad reducida........................................................................5
2.3.5 Defectos de calidad.......................................................................5
2.3.6 Puesta en marcha.........................................................................5
2.4 Indicadores del mantenimiento........................................................5
2.4.1 Disponibilidad...............................................................................6
2.4.2 Fiabilidad.....................................................................................6
2.4.3 Mantenibilidad..............................................................................7
2.4.4 Eficiencia total de los equipos.........................................................7
3. Mantenimiento productivo total.................................................8
3.1 Las 5 eses....................................................................................8
3.2 Mantenimiento autónomo...............................................................9
3.3 Planificación del mantenimiento preventivo.......................................9
3.4 Mantenimiento centrado en la confiabilidad.....................................10
i
3.5 Mejoramiento de la efectividad de los equipos..................................11
3.6 Aseguramiento de la calidad..........................................................11
3.7 Formación y motivación de los empleados.......................................12
4. Herramientas asociadas al mantenimiento.................................13
4.1 Ciclo PDCA..................................................................................13
4.2 Principio de Pareto.......................................................................13
4.3 Equipos de mejora.......................................................................14
4.4 Método SMED..............................................................................14
4.5 Diagrama de dispersión................................................................16
4.6 Estudio de métodos......................................................................16
4.7 Análisis modal de fallos y efectos...................................................17
4.8 Control estadístico de procesos......................................................18
4.9 Modelo de cola simple...................................................................20
5. Conclusiones.........................................................................22
Justificación y objetivos
1. Justificación y objetivos
Debido a que el mantenimiento es una de las principales actividades en las
que se ve involucrado un ingeniero industrial, resulta imprescindible el conocimiento y
comprensión de lo que conlleva.
Por ello, con este documento, se dará una visión global del estado actual de la
teoría del mantenimiento y su importancia en la producción industrial; así como una
introducción a los conceptos y herramientas principales que se le asocian.
2. Gestión del mantenimiento
2.1 Introducción
El mantenimiento surgió como un coste necesario para evitar o reducir los
fallos y su incidencia cuando se producen, dado que una parada de producción debida
a la avería del sistema representa un coste de oportunidad que debe ser eliminado.
Así, el mantenimiento está compuesto por todas aquellas acciones que
minimizan los fallos y restablecen el funcionamiento del sistema cuando se produce un
estado de fallo.
Como toda actividad que no añade valor, debe ser un coste a eliminar. Pero
dado que todo sistema real fallará en un momento determinado, resulta una actividad
imprescindible y clave en la producción actual. Esto último es debido a que la
capacidad de producción depende directamente de la disponibilidad de las máquinas, y
si esta disminuye por averías o mal funcionamiento, provocará el incumplimiento de
los plazos de entrega al no haber sido contemplado por producción.
Así, surge la gestión del mantenimiento como todas aquellas actividades de
diseño, planificación y control destinadas a minimizar todos los costes asociados al mal
funcionamiento de los equipos.
Entre esas actividades se incluyen, además de las funciones típicamente
asociadas al mantenimiento, los estudios de la posibilidad de renovación de equipos, la
realización de modificaciones que ayuden a fiabilizar y flexibilizar el funcionamiento, la
formación del personal de producción para la realización de funciones de “pequeño
mantenimiento”...
2.2 Tipos de mantenimiento
Dentro del mantenimiento se distinguen tres tipos básicos.
2.2.1 Mantenimiento correctivo
Se llama mantenimiento correctivo a toda actividad que se realiza para
restablecer un equipo o instalación cuando ha entrado en estado de fallo.
Es el mantenimiento apropiado en máquinas de baja repercusión en el
sistema, dado que, de este modo, sólo se emplean recursos cuando se produce el
problema.
2.2.2 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo busca evitar averías mediante la realización de
intervenciones que disminuyen la probabilidad de fallo, y de este modo aumentan la
fiabilidad de la instalación.
Las intervenciones se pueden realizar de forma periódica o sistemática, y
según el estado del componente o condicional, siendo esto último lo recomendable, al
evitar sustituciones innecesarias, y por tanto, desperdicios.
Como el mantenimiento preventivo no evita la aparición de fallos, su
implantación y frecuencia responde a un balanceo de costes, donde se aplicará este
sistema cuando los gastos en los que se incurre en cada intervención sean inferiores a
los que se evitan con ellas.
2.2.3 Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo recurre al seguimiento del funcionamiento de las
máquinas para determinar cuando y donde se puede producir el fallo y de este modo
anticiparse y evitar su aparición.
Aunque elimina intervenciones innecesarias, el elevado número de recursos
que requiere la realización del seguimiento de los diferentes parámetros, y por tanto,
su elevado coste, sólo lo hace apropiado en instalaciones con un elevado coste de
mantenimiento que resulten críticas en el sistema productivo.
2.3 Pérdidas asociadas al mantenimiento
El mantenimiento busca eliminar o reducir los costes asociados a las seis
grandes pérdidas relacionadas con el funcionamiento de los equipos. Estas pérdidas
son debidas a:
1. Averías
2. Preparación y ajuste
3. Paradas menores
4. Velocidad reducida
5. Defectos de calidad
6. Puesta en marcha
2.3.1 Averías
Una avería o fallo representa una anomalía en el sistema, de modo que no
tiene por que bloquear el funcionamiento del sistema, sino, bastará con que lo altere
de tal modo que deje de funcionar de la forma esperada.
Para solucionar una avería hay que identificar su causa o origen, y para ello
se emplean los diagramas causa-efecto, donde por medio de una representación
gráfica en forma de espina de pescado se realiza un análisis sistemático y exhaustivo
de los fallos y sus causas.
Normalmente se puede hablar de tres causas de fallo según su necesidad de
intervención:
• El fallo infantil es aquel debido a un error de diseño y por tanto
requiere la modificación de la máquina o del proceso. Para evitar este tipo de
fallos se emplea el AMFE, el cual permite sistematizar el análisis de todas las
causas posibles de fallo durante la etapa de diseño.
• El fallo debido al desgaste producido por el propio funcionamiento del
equipo se aborda por medio del mantenimiento preventivo o predictivo,
pudiendo ser reducido hasta su práctica eliminación.
• Las roturas accidentales son debidas a factores aleatorios y por tanto
resultan inevitables, con lo que ante ellas sólo se puede mejorar la respuesta
del equipo de mantenimiento. En este punto se suele contemplar el
dimensionado de los equipos por medio de la elaboración de simulaciones
informáticas y el empleo de la teoría de colas.
2.3.2 Preparación y ajuste
Con la introducción de los procesos de fabricación flexibles, en los que una
misma máquina puede producir diferentes productos aparecen las pérdidas asociadas
al tiempo requerido para cambiar y ajustar el útil de la máquina y empezar a producir
un nuevo producto.
Como respuesta a este coste se ideó en Japón el método SMED, que minimiza
el tiempo de cambio dotando al proceso de mayor flexibilidad.
4
Gestión del mantenimiento
2.3.3 Paradas menores
Son todas aquellas paradas temporales no planificadas ni asociadas a averías.
Por ejemplo, una parada para desatascar una prensa.
2.3.4 Velocidad reducida
Las pérdidas de rendimiento en las máquinas son una de las causas de
despilfarro que era ignorada con frecuencia hasta el establecimiento de la medida del
OEE. Este índice permite supervisar la eficacia de las mejoras adoptadas sobre los
equipos.
2.3.5 Defectos de calidad
Existen averías que provocan que el funcionamiento de la máquina se aparte
de los esperado y produzca la fabricación de productos no válidos.
Este tipo de fallos suelen ser debidos a la degradación de componentes por la
existencia del desgaste físico que provoca el funcionamiento de la máquina.
Las causas de este tipo de problemas resultan difíciles de aislar e identificar y
requieren un elevado esfuerzo técnico tanto para su solución como simplemente para
su control.
En este punto, como respuesta a la necesidad de la supervisión del correcto
funcionamiento de los procesos aparece el control estadístico de procesos (SPC), que
permite identificar una desviación del proceso productivo atendiendo al
establecimiento de una serie de parámetros estadísticos de control.
2.3.6 Puesta en marcha
Cuando los procesos de producción en continuo se ponen en marcha existe un
período de tiempo de estabilización durante el cual el proceso no resulta válido.
Como es una característica propia del proceso la forma de reducirlo es por
medio de la propia mejora o modificación del mismo.
2.4 Indicadores del mantenimiento
Cuando se emprende cualquier actividad es necesario definir una serie de
indicadores que cuantifiquen la eficacia1 y eficiencia2 de dichas actividades. De este
modo se puede evaluar de forma objetiva si se consiguen los objetivos que se
1 Capacidad de conseguir los objetivos marcados.
2 Empleo del menor número de recursos posible.
pretendían con la realización de dicha actividad.
2.4.1 Disponibilidad
La disponibilidad es el principal parámetro asociado al mantenimiento, dado
que limita la capacidad de producción.
Se define como la probabilidad de que una máquina o sistema esté preparada
para producción en un período de tiempo determinado, o sea que no esté parada por
averías o ajustes.
D= To
T 0+T p [Disponibilidad]
To= tiempo total de operación
T p ≡ tiempo total de parada
Los períodos de tiempo nunca incluyen paradas planificadas, ya sea por
convenios laborales, por mantenimiento planificado, o por paradas de producción,
dado que estas no son debidas al fallo de la máquina.
Aunque la anterior es la definición natural de disponibilidad, se suele definir
de forma más práctica a través de los tiempos medios entre fallos y de reparación,
dado que son los datos que se conocerán para cada sistema.
Así,se tiene que:
D= TMEF
TMEF+TMDR [Disponibilidad]
TMEF ≡ tiempo medio entre fallos
TMDR ≡ tiempo medio de reparación
2.4.2 Fiabilidad
La fiabilidad es la probabilidad de que un determinado equipo o instalación
desarrolle su función, bajo unas condiciones específicas, y durante un tiempo
determinado.
Por tanto, la media de tiempos entre fallos (TMEF) caracteriza la fiabilidad de
la máquina.
6
Gestión del mantenimiento
2.4.3 Mantenibilidad
La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo en estado de fallo sea
restablecido a una condición especificada, dentro de un período de tiempo dado, y
usando unos recursos determinados.
Por tanto, la media de tiempos de reparación (TMDR) caracteriza la
mantenibilidad del equipo.
2.4.4 Eficiencia total de los equipos
El OEE (Overall Equipment Effectiveness) es un indicador que se emplea para
definir la eficiencia total de los equipos, al englobar bajo un sólo índice los tres
parámetros fundamentales relacionados con el funcionamiento de los equipos de
producción.
OEE=Disponibilidad⋅Rendimiento⋅Calidad
Rendimiento
El rendimiento contempla la pérdida de eficiencia de un determinado equipo
como una disminución de su capacidad de producción frente a la nominal o esperada.
Rendimiento= Nº total de unidades
Tiempo de operación⋅Capacidad nominal
Calidad
La calidad es el indicador de las pérdidas por fabricación defectuosa de los
productos, ya sea al fabricar unidades que directamente deben ser desechadas como
a que aquellas que requieran ser reprocesadas.
Calidad= Nº de unidades válidas
Nº total de unidades fabricadas
7
Mantenimiento productivo total
3. Mantenimiento productivo total
El mantenimiento productivo total (TPM) es un sistema de gestión del
mantenimiento asociado a la filosofía just in time (JIT) que busca el mejoramiento
continuo de los procesos por medio del aumento de la disponibilidad total de los
equipos al involucrar a toda la organización.
Busca eliminar el despilfarro y garantizar la calidad, por medio de la
eliminación de las averías y los accidentes, aumentando la fiabilidad de las máquinas
al planificar adecuadamente el mantenimiento preventivo.
Para esto recurre al desarrollo de una serie de actividades y metodologías
básicas que posibilitan el aumento de la productividad.
• Aplicación de las 5 S´s
• Establecimiento del mantenimiento autónomo
• Planificación del mantenimiento preventivo
• Aplicación del mantenimiento centrado en la confiabilidad
• Mejoramiento de la efectividad de los equipos
• Aseguramiento de la calidad
• Formación y motivación de los empleados
3.1 Las 5 eses
La metodología del orden y la limpieza que propugnan las 5 S´s fue
introducida por el modelo de administración japonés como medio para eliminar el
despilfarro derivado de la existencia de desorden y suciedad.
Se constituye en cinco etapas:
1. Seiri (clasificar). Consiste en la eliminación de todo lo innecesario. Para
ello se identifican los elementos necesarios en el puesto de trabajo y se
eliminan todos aquellos innecesarios.
2. Seiton (organizar). Consiste en ordenar e identificar convenientemente
los elementos presentes en el centro de trabajo de modo que estén listos para
cuando se necesiten. O sea, aplicar el, un lugar para cada cosa y cada cosa en
8
Mantenimiento productivo total
su lugar.
3. Seiso (limpiar). Consiste en mantener limpio y ordenado el puesto de
trabajo, las máquinas y las personas.
4. Seiketsu (estandarizar). Consiste en el mantenimiento y mejora de los
niveles de organización y limpieza. O sea, desarrollar de modo continuo las tres
eses anteriores.
5. Shitsuke (autocontrolar). Consiste en capacitar a todos los empleados
para que mantengan la aplicación de las acciones anteriores. O sea, se trata de
inculcar la autodisciplina, de modo que se mantengan el orden y la limpieza por
medio de la aplicación de los procedimientos correctos.
Las 5 S's se han convertido en toda una filosofía a inculcar a todos los
miembros de la organización, dado sus indiscutibles beneficios sobre el rendimiento
del trabajo de las personas.
3.2 Mantenimiento autónomo
Con el TPM se introduce el concepto de mantenimiento autónomo, donde se
transfieren determinadas actividades de mantenimiento preventivo al personal de
producción.
De este modo se reduce la carga de trabajo del departamento de
mantenimiento, y se implica al operador de la máquina, haciéndole responsable del
estado de la misma.
Al implicar al operario de producción en el mantenimiento de sus máquinas se
reduce el número de averías como consecuencia directa de un mejor uso de las
mismas.
Como una parte importante del mantenimiento autónomo incluye la
comprobación del estado de las máquinas, las fichas de automantenimiento se
elaboran a modo de checklist3 que al agrupar las acciones con la misma periodicidad
simplifica y sistematiza la tarea de los operadores de fabricación evitando errores y
omisiones.
3.3 Planificación del mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo busca aumentar la disponibilidad y confiabilidad
3 Lista de comprobación.
9
Mantenimiento productivo total
de los equipos por medio de una serie de actuaciones planificadas.
Se tiene que si la tasa de fallos4 aumenta con la edad del equipo, significa que
algún componente requiere la aplicación de acciones preventivas, y se debe establecer
un plan de mantenimiento, ya sea sistemático o condicional. Si esta permaneciese
constante, entonces sólo se requerirían rutinas de mantenimiento autónomo. Pero si el
comportamiento de la tasa de fallo es aleatorio, resultará imposible la aplicación del
mantenimiento preventivo.
El problema a la hora de abordar el mantenimiento preventivo reside en la
determinación de los períodos de revisión o cambio, y de las condiciones de fallo.
Para esto se recurre al análisis de los datos históricos de funcionamiento de
las máquinas, y al modelado de los fallos a través de distribuciones estadísticas que
posibilitan la realización de estimaciones objetivas, que ha su vez permiten decidir
cuales son las acciones o medidas más adecuadas y su periodicidad desde el punto de
vista económico.
Dado que las decisiones de mantenimiento son tomadas en base a históricos
de datos, se entiende la importancia de recurrir a sistemas de información que
permitan registrar el funcionamiento de las máquinas, sus fallos y las acciones y
soluciones adoptadas.
En esta fase se elaboran las gamas de mantenimiento, que son las
descripciones paso a paso y de forma cronológica de las acciones preventivas, donde
además se especifican utillajes, valores de referencia, consignas de seguridad, etc.
3.4 Mantenimiento centrado en la confiabilidad
El mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) se emplea como medio para
optimizar el mantenimiento, al centrar las acciones sobre la operación del sistema y
no sobre las propias máquinas. De este modo se evalúa la importancia y la
confiabilidad5 de las máquinas que componen el sistema, y se interviene sobre estas
según su relevancia, consiguiendo mejoras significativas sin desperdiciar recursos, y
por tanto, reduciendo el coste y aumentando el beneficio del mantenimiento.
Así, la metodología lógica del RCM se puede resumir en seis pasos:
1. Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus
4 Inversa del tiempo medio entre fallos.
5 Probabilidad de que un determinado equipo desempeñe su cometido durante un período determinado.
10
Mantenimiento productivo total
funciones.
2. Identificar los modos de fallo que puedan producir cualquier falla
funcional.
3. Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos por medio
del análisis de su criticidad.
4. Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
5. Establecer la estrategia de mantenimiento.
6. Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que
conserven la función del sistema.
El RCM representa un enfoque sistémico para diseñar programas de
mantenimiento que aumenten la confiabilidad con un mínimo costo y riego.
3.5 Mejoramiento de la efectividad de los equipos
La solución de averías responde a una necesidad de actuación real, y como
tal, no aporta un aumento del rendimiento de los equipos. Para aumentar la
productividad de los mismos hay que eliminar los fallos o minimizar sus efectos por
medio de mejoras en las máquinas y procesos que eliminen sus causas.
Es aquí donde entran en juego los equipos de mejora, que por medio de los
diagramas causa-efecto detectan y elaboran soluciones, y el AMFE como herramienta
de diseño, que busca evitar las causas de fallo en la etapa de diseño de las máquinas
o los procesos. Pero este último paso sólo puede ser llevado a cabo por medio de la
realimentación de los datos de operación, que permitan cerrar el ciclo de mejora
continua.
También se debe observar la importancia de transformar la experiencia en
conocimiento, de modo que pueda ser incorporado a nuevos equipos y sistemas, y que
continúe el proceso de mejora continua. Además, esto contribuirá en un incremento
del valor de la organización al entrar a formar parte del capital intelectual.
3.6 Aseguramiento de la calidad
Como parte del sistema JIT se busca el aseguramiento de la calidad, de aquí
la importancia de eliminar totalmente las averías cuando aparece un problema,
evitando la producción de piezas defectuosas, y deteniendo las líneas si es necesario.
11
Mantenimiento productivo total
Con el objeto de agilizar la respuesta del equipo de mantenimiento
aparecieron sistemas de aviso como el “Andon” que empleando paneles luminosos
informaba del estado de los centros de trabajo. En la actualidad se ven desplazados
por sistemas informáticos que integran la supervisión y el control de los equipos, así
como las medidas de mantenimiento y los históricos de averías. Con esto se logra la
integración de la información tanto proactiva como reactiva en el propio sistema
posibilitando su gestión integrada y el desarrollo de los diferentes análisis causa-efecto
de modo que puedan ser transformados en acciones de mantenimiento.
3.7 Formación y motivación de los empleados
El éxito o fracaso en una organización está directamente ligado a sus
miembros, dado que estos son los únicos responsables de su mejora y por ello la
importancia de la capacitación y entrenamiento de todos los empleados.
Gracias a la formación se reducen los errores, mejorando la calidad y
reduciendo los costes, y se reduce la curva de aprendizaje del trabajador y se
aumenta la motivación, resultando en una mayor productividad del mismo.
12
Herramientas asociadas al mantenimiento
4. Herramientas asociadas al mantenimiento
4.1 Ciclo PDCA
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o ciclo de Deming establece la
metodología básica para lograr la mejora continua en la búsqueda del aumento de la
eficacia, la eficiencia y la flexibilidad de los procesos.
Está compuesto por cuatro etapas que han de ser realizadas de
forma cíclica:
1. Planificar: determinar que hay que
hacer y como hacerlo.
2. Hacer: realizar las tareas y
acciones planificadas.
3. Verificar: evaluar los resultados
y analizar las causas de las desviaciones
observadas.
4. Actuar: implantar las mejoras, nuevos
estándares y normas de trabajo.
4.2 Principio de Pareto
El principio de Pareto se aplica para priorizar los problemas de forma objetiva
según su importancia.
Este principio afirma que existen muchos problemas sin importancia frente a
solo unos pocos graves, de modo que mediante la solución de unas pocas causas
graves se solucionarán la mayoría de los problemas.
Así, por medio de la elaboración de un diagrama ordenado de frecuencias
acumuladas se pueden identificar el 20% de las causas graves, que provocará en
torno al 80% de los fallos, frente al 80% restante, que tan sólo será el causante del
otro 20% de las averías, y por eso también se conoce como el principio del 80-20.
13
Verificar Hacer
Actuar Planificar
Herramientas asociadas al mantenimiento
4.3 Equipos de mejora
Un equipo de mejora es un pequeño grupo formado por miembros de distintos
departamentos y constituido para mejorar el funcionamiento de toda la empresa a
través de la resolución de un determinado problema. Así un equipo nace para
desarrollar un plan de mejora en alguno de los departamentos o secciones de la
compañía y se deshace cuando se han alcanzado los objetivos en ese área.
El equipo estará coordinado y liderado por un miembro del departamento o
sección de la empresa al que afecta directamente el plan.
La ventaja del trabajo en equipo, que no en grupo, reside en que crea
sinergia, de modo que los resultados alcanzados son mayores que los que se
obtendrían con el trabajo individual de sus integrantes. Además, fomenta la
creatividad, mejora la formación, refuerza la motivación e integra a sus miembros
como parte de la organización.
4.4 Método SMED
El método SMED (Single Minute Exchange of Die) se emplea para reducir el
setup time o tiempo de preparación requerido en el cambio de útil y ajuste en una
máquina polivalente cuando se cambia la producción.
Con ello se pretende eliminar los costes asociados a la preparación de las
máquinas para producir un producto u otro, y con ello poder reducir el tamaño de lote,
y dotar de mayor flexibilidad6 al proceso productivo.
Del tiempo total requerido para la fabricación de un determinado lote de
producto, una parte fija será empleada en preparar la máquina para el procesos, lo
que supondrá un coste fijo que será equilibrado por el aumento del tamaño de lote,
que corresponde al tiempo de proceso variable y por tanto a un coste variable. Si el
tiempo de preparación disminuye, se podrá optar por la fabricación de lotes más
pequeños, que doten de mayor flexibilidad al procesos, y que por tanto posibilite la
producción JIT.
Método:
1. Identificar las operaciones del método actual y medir sus tiempos.
2. Clasificar las operaciones entre “internal setup” y “external setup”,
según la máquina esté parada o en marcha en el momento de realizar la
operación.
3. Transformar todas las operaciones posibles, en operaciones con
máquina en marcha, “external setup”.
4. Reducir el tiempo empleado en las operaciones de cambio con la
máquina parada.
5. Eliminar el tiempo de preparación mediante la modificación del
diseño de productos, componentes, útiles, máquinas y procesos, o la
multiplicación de las máquinas, de forma que se elimine la necesidad de
realizar cambios de útil.
Algunas acciones a llevar a cabo para la reducción de los tiempos de cambio
pueden ser:
• Programar los cambios y preparar previamente el material para
eliminar las esperas.
• Realizar operaciones en paralelo para reducir el tiempo que la máquina
está parada.
• Utilizar dispositivos de sujeción rápida, estandarizar el tamaño y el tipo
de herramientas de apriete, y eliminar los procesos de ajuste.
• Mejorar el almacenaje y transporte de materiales y herramientas por
6 Facilidad del sistema para poder adoptar un amplio rango de estados.
15
Herramientas asociadas al mantenimiento
medio de la adecuación de los medios de manutención7, y el uso de controles
visuales.
• Generalizar el concepto poka-yoke implementando sistemas antierror
en todos los dispositivos posibles.
4.5 Diagrama de dispersión
Permite el estudio de la relación causa-efecto, al representar en un mismo
gráfico dos variables enfrentadas.
Mediante la medida de la correlación se evalúa la dependencia que existe
entre dos o más variables aleatorias. Así, mediante el trazado de las rectas de
regresión y la evaluación de las pendientes se tendrá el grado de correlación entre las
variables. Esta relación de dependencia entre variables se mide por medio del
coeficiente de correlación.
4.6 Estudio de métodos
Cuando se pretende aumentar la eficiencia de una tarea se hace indispensable
recurrir al estudio de los métodos de trabajo empleados.
Con este estudio se pretende optimizar la forma de realizar una tarea para
conseguir que resulte lo más eficiente posible, para lo cual, será necesaria, como
siempre una primera etapa de recogida de datos.
Se registra el procedimiento actual, se mide, se analiza y se desarrolla uno
mejorado. Finalmente se elabora la documentación del procedimiento por medio de
una instrucción de trabajo, se forma al personal y se implanta la nueva solución.
Para el registro de datos existen técnicas especiales como el cursograma
sinóptico del proceso, el cursograma analítico, el diagrama de actividades múltiples, el
diagrama de recorrido o de circuito, el diagrama de hilos, el gráfico de trayectoria...
Para la medición del trabajo, o sea, la determinación del tiempo que invierte
un trabajador cualificado en ejecutar una tarea determinada empleando un
procedimiento específico, existen dos técnicas principales. El estudio de tiempos y las
normas de tiempo predeterminadas.
El estudio de tiempos consiste en el registro de los tiempos de cada una de
7 Conjunto de operaciones de manipulación, transporte y almacenaje, tanto de útiles como de materiales o
productos.
16
Herramientas asociadas al mantenimiento
las tareas que componen un procedimiento ( tobs ), así como los ritmos de trabajo
observados ( r obs ) durante su realización y bajo unas condiciones determinadas.
El ritmo se valora mediante el empleo de escalas como la (100-133), (60-80),
(75-100), (0-100), donde el valor superior se corresponde con el ritmo tipo ( r tipo ).
De este modo se tiene que:
tiempo base=
tobs⋅robs
rtipo
Además, sobre el tiempo base habrá que aplicar los suplementos (fatiga,
descansos, necesidades personales, contingencias...) para obtener el tiempo tipo de
ejecución de cada una de las tareas.
En las normas de tiempo predeterminadas se descompone la tarea en
movimientos básicos, asignándoles a cada uno el tiempo definido por el método. Estos
métodos no se basan en interpretaciones de ritmos de trabajo y por lo tanto resultan
objetivos, pero su aplicación se reduce a la estimación de los tiempos requeridos por
procedimientos que aún no han sido implantados.
4.7 Análisis modal de fallos y efectos
El análisis modal de fallos y efectos (AMFE) es una herramienta empleada en
la previsión de fallos derivados del diseño, y por tanto enfocada a la fiabilidad.
Con ella se analizan de forma sistemática productos y procesos para
identificar de forma previa las causas potenciales de fallo y según sus importancia
concentrar esfuerzos en su solución.
Con la identificación temprana de las posibles causas de fallo se desarrollan
medidas para evitar su aparición o minimizar sus consecuencias por medio de medidas
preventivas definidas ya en la etapa de diseño.
Método:
1. Listado de las funciones del producto o proceso
2. Listado de los modos de fallo potenciales
3. Definición de los efectos de los fallos
4. Descripción de las causas
5. Cálculo del índice de prioridad de riesgo
17
Herramientas asociadas al mantenimiento
El índice de prioridad de riesgo (IPR) es un indicador compuesto que depende
de la gravedad (G), de la probabilidad de ocurrencia (F) y de la probabilidad de
detección del fallo (D).
IPR=D.G.F [Índice de prioridad de riesgo]
De aquí se tiene que G será mayor cuanto mayor sea la gravedad, y F cuanto
mayor sea la frecuencia con que ocurre el fallo, mientras que D disminuirá con la
facilidad con que pueda ser detectado dicho fallo.
También existe una variante de análisis que añade un nuevo factor, la
criticidad (C) que supondría la aparición de un determinado fallo, o sea, lo dañino que
sería para la operación del sistema.
4.8 Control estadístico de procesos
El control estadístico de procesos (SPC) permite detectar cuando un proceso
18
Tabla 1: Ejemplo de AMFE de un proceso de fabricación
AMFE de proceso
Elemento Operación Efectos Causas D G F IPR
Encolado
Herramientas asociadas al mantenimiento
se aparta de su funcionamiento esperado, identificando la existencia de un problema
pero no su causa.
Como en todo proceso resulta imposible controlar todas las causas de
variación que intervienen en el, ya sea por su desconocimiento o por el coste que
supondría, se asume la existencia de una serie de variaciones no controlables. Estas
variaciones siguen un comportamiento aleatorio y por tanto pueden ser modeladas a
través de una distribución normal, lo que permite el establecimiento de unos
márgenes bajo los cuales el proceso se considerará controlado.
Así, un procesos permanecerá bajo control mientras los valores de las
características de calidad se representen dentro del rango preestablecido en el gráfico
de control y sin presentar ningún tipo de tendencia o patrón, o sea, con un
comportamiento aleatorio.
Para la determinación de los límites de control se calculan la media y
desviación típica de un conjunto muestral ( {X i}i=1
N ) tomado durante un período bajo
el cual el proceso permanece bajo control. Conocidos estos valores, se tiene que los
límites habituales (confianza del 99,7%) vendrán dados por:
L=± 3 [Límites de control]
=ΣX i
N
[Media]
= Σ – X i 2
N
[Desviación típica]
19
Herramientas asociadas al mantenimiento
4.9 Modelo de cola simple
Es un modelo perteneciente a la teoría de colas de la matemática estadística,
que permite, de un modo simple, obtener resultados aceptables en el dimensionado de
los equipos de mantenimiento.
Esto es debido a que las operaciones de reparación para un único equipo de
mantenimiento se pueden ver como una cola formada por las averías que el equipo de
mantenimiento no puede atender mientras se encuentra ocupado solucionando otra.
En el modelo de cola simple se considera una única cola de longitud infinita,
formada por las averías en espera. Y se modelan la aparición de averías en el tiempo,
por medio de una distribución de Poisson, y la distribución de las reparaciones en el
tiempo, por medio de una exponencial negativa.
Bajo estos supuestos, la teoría establece que el factor de utilización ( ), o
ocupación del equipo de mantenimiento, vendrá dado por:
=
[servicios/tiempo]
tasa de llegadas, o media de averías en un ≡ período determinado
≡ patrón de servicio, o media de reparaciones en ese mismo período
20
Ilustración 2: Ejemplo de gráfico de control con condiciones bajo control
0 5 10 15 20 25
0
2
4
6
8
10
12
14
Gráfico de control
X
Límite superior
Límite inferior
Herramientas asociadas al mantenimiento
Y el número medio de equipos no disponibles ( ns ), o sea, averías en
reparación o en espera de ser reparadas, es:
ns=
−
[número medio de averías]
De este modo se podrán obtener los costes provocados por la indisponibilidad
de los equipo que están siendo reparados o en espera de ser reparados.
Además, el tiempo entre averías vendrá dado por
1
y la duración media
de una avería vendrá dada por ts= 1
−
.
21
Conclusiones
5. Conclusiones
Se ha pasado del mantenimiento que soluciona problemas al que los evita por
medio de una labor planificada y contemplada desde las primeras etapas de diseño,
buscando eliminar todo fallo y con ello cualquier incidencia sobre producción.
Para ello se pone de relevancia que:
• Hay que implantar sistemas de adquisición y almacenamiento de datos
eficaces en la elaboración de históricos.
• Hay que integrar los sistemas de información de todas las áreas de la
empresa, de tal modo que permitan una comunicación transparente.
• Hay que evaluar la importancia y repercusión de cada máquina en el
sistema productivo para así destinar los recursos apropiados según su
importancia.
• Hay que implantar el trabajo en equipo como modo de conseguir
mejoras sustanciales al integrar a grupos de individuos de diferentes áreas y
conocimientos.
• Hay que formar y motivar a los miembros de la organización para
aumentar la productividad de los mismos.
22
Bibliografía
J. C. Prado Prado, A. García Lorenzo, J. García Arca
Dirección de Logística y Producción
Servicio de Publicaciones de la Universidad de Vigo. 2000
Francisco Rey Sacristán
Mantenimiento Total de la Producción
FC Editorial. 2002
José F. Vilar Barrio, Teresa Delgado Tejada
Control Estadístico de los Procesos
FC Editorial. 2005
Referencias en Internet
NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. AMFE
lunes, 10 de noviembre de 2008
MANTENIMIENTO DE CUARTA GENERACIÓN.
Cuidar la vida humana
961797Randolph Mitre
¿Se cumple en Panamá con normas de mantenimiento y seguridad que protejan la vida humana? A principios de 1950 la práctica del mantenimiento industrial en su primera generación era meramente correctiva. La experiencia y la práctica marcaron un cambio de mentalidad y así se llegó a la segunda generación de mantenimiento, que consistía en buscar una mayor disponibilidad y vida útil de los activos físicos, para reducir los costos en la actividad productiva.
Es interesante ver cómo en la tercera generación se pretendía dar una mayor confiabilidad, seguridad y calidad ambiental. Comenzaban los años 90 y se inician las auditorías de la gestión de los departamentos de mantenimiento de diversas industrias. ¿Pero qué se buscaba con esto? La respuesta es seguridad. Para ello se necesitaba analizar las causas de riesgo y tener sistemas auditables de mantenimiento como lo son: (RCM: Rehability Centered Maintenance o Mantenimiento centrado en la confiabilidad / TPM: Total Productive Maintenance: Mantenimiento productivo total).
Los ciudadanos a veces no percibimos la relación que hay entre el mantenimiento y la seguridad y cómo la aplicación de esta influye en la vida diaria. Para que tengan una idea déjenme contarles que en el año 1995 se dan los inicios de la llamada cuarta generación de mantenimiento, enfocado en la aplicación de metodologías y procedimientos rigurosos para analizar cada tipo de falla o avería, y se hace del cumplimiento de las legislaciones de seguridad y ambiente de cada país un punto muy importante.
El mantenimiento industrial moderno busca como primer punto:
cubrir siempre la seguridad, luego la operación. La normativa aplicable, sin importar el autor en los análisis de los modos de falla, siempre debe considerar en primer término si el procedimiento afecta la seguridad o el entorno.
No es nuevo decir que los departamentos de mantenimiento son considerados como centros de costos y no de ganancias para la mayoría de las empresas. Sin embargo, las nuevas exigencias del mercado empujan cada día a más empresas a operar bajo sistemas de gestión integrados (ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18000), en donde la seguridad de la vida humana es el punto central. Esto es lo que pasa en un mundo que innova a base del respeto a la vida humana. En palabras llanas: que no se afecte a las personas.
¿Se cumple esto en Panamá?, si analizamos las constantes fallas en el sistema de transporte público queda en evidencia la falta de aplicación del mantenimiento de cuarta generación y la falta de fiscalización en el cumplimiento de la legislación.
Quienes innovan conciben las ideas de mantenimiento como una inversión, dejando atrás el gasto. Está demostrado que es preferible hacer un cambio de manera oportuna, antes que las circunstancias y riesgos provoquen cambios traumáticos.
En Panamá se podría decir que lo que predomina en la práctica del mantenimiento comercial e industrial (los que cumplen con estos) son las rutinas cíclicas y recomendaciones de los fabricantes de los equipos. Está demostrado que esto no resulta suficiente, porque la mayoría de las rutinas cíclicas aportan muy poco a la eliminación de fallas. Resulta más grave aún que en nuestro país todavía se desarrollen actividades a espaldas de los criterios de mantenimiento modernos. Los ejemplos están a la vista de todos, en la construcción y en el transporte público. En ambos sectores los accidentes podrían evitarse si le dieran importancia al mantenimiento. Pero importancia como se aplica en el primer mundo: la seguridad humana en primer término.
¿Entonces, cómo aplicamos este mantenimiento de cuarta generación? Las autoridades deben hacer cumplir las leyes vigentes y formular nuevas legislaciones que sean la guía para los departamentos. Esto incluye, sin excepción, contar con profesionales idóneos en cada campo; que las empresas elaboren matrices de riesgo y de impacto ambiental. Además de regular la actividad, hay que establecer objetivos de seguridad de "cero daños", analizar los modos de fallas y elaborar planes preventivos que eviten las fallas críticas, almacenando la historia de los equipos para mejorar su desempeño.
El mantenimiento y la seguridad son responsabilidad individual de cada miembro de una organización, ya sea industrial, de transporte o de carga. Cada uno debe ser consciente de su responsabilidad y debe recibir el entrenamiento adecuado para detectar fallas y prevenir accidentes que puedan afectar no solo a sus equipos productivos, sino a los humanos y al medio ambiente
Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.) El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta filosofía como "el conjunto de las mejores prácticas operacionales y de mantenimiento, que reúne elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas".
La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos:
· Excelencia en los procesos medulares.
· Calidad y rentabilidad de los productos.
· Motivación y satisfacción personal y de los clientes.
· Máxima confiabilidad
· Logro de la producción requerida.
· Máxima seguridad personal
· Máxima protección ambiental.
Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial
1. Organización centrada en equipos de trabajo:
Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y reconocen formalmente esta manera de trabajar.
2. Contratistas orientados a la productividad:
Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de producción, con mejoras en la productividad y con la implantación de programas de optimización de costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas.
3. Integración con proveedores de materiales y servicios:
Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total óptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales.
4. Apoyo y visión de la gerencia:
Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento, evaluación del empleado, procesos definidos de selección y empleoy programas de desarrollo de carrera.
5. Planificación y Programación Proactiva:
La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficaciade la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo costo por unidad producida. El proceso de gestión de mantenimiento y confiabilidad debe ser metódico y sistemático, de ciclo cerrado con retroalimentación. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados.
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo:
Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.
7. Gestión disciplinada de procura de materiales:
Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro.
8. Integración de sistemas:
Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para análisis.
9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas:
Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectoscon una gestión rígida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificación de las Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipación al inicio de la ejecución física involucrando a todas los actores bajo procedimientos y practicas de trabajo documentadas y practicadas.
10. Producción basada en confiabilidad:
Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniería de mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas tecnologías /metodologías existentes del mantenimiento predictivo como: vibración, análisis de aceite, ultrasonido, alineación, balanceo y otras. Este grupo debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos con 12 meses de anticipación y coordinar la realización de procesos formales de "análisis causa–raíz" y otras herramientas de confiabilidad (MCC, IBR, AC, MCC-R, O.C.R., etc.).
¿Qué es el Mantenimiento
Clase Mundial?
Es un conjunto de ideas-fuerza dirigidas a reorientar la
estrategia de mantención hacia un enfoque de mantenimiento
pro-activo, disciplinado en prácticas estandarizadas, gestión
autonómica, competitivo y con índices de desempeño clase
mundial.
¿Cómo se materializa? Un Consultor
experto define directrices MCM y apoya su
implantación a través del trabajo en equipo
con los NAT (Núcleos Autónomos
Territoriales).
Cuidar la vida humana
961797Randolph Mitre
¿Se cumple en Panamá con normas de mantenimiento y seguridad que protejan la vida humana? A principios de 1950 la práctica del mantenimiento industrial en su primera generación era meramente correctiva. La experiencia y la práctica marcaron un cambio de mentalidad y así se llegó a la segunda generación de mantenimiento, que consistía en buscar una mayor disponibilidad y vida útil de los activos físicos, para reducir los costos en la actividad productiva.
Es interesante ver cómo en la tercera generación se pretendía dar una mayor confiabilidad, seguridad y calidad ambiental. Comenzaban los años 90 y se inician las auditorías de la gestión de los departamentos de mantenimiento de diversas industrias. ¿Pero qué se buscaba con esto? La respuesta es seguridad. Para ello se necesitaba analizar las causas de riesgo y tener sistemas auditables de mantenimiento como lo son: (RCM: Rehability Centered Maintenance o Mantenimiento centrado en la confiabilidad / TPM: Total Productive Maintenance: Mantenimiento productivo total).
Los ciudadanos a veces no percibimos la relación que hay entre el mantenimiento y la seguridad y cómo la aplicación de esta influye en la vida diaria. Para que tengan una idea déjenme contarles que en el año 1995 se dan los inicios de la llamada cuarta generación de mantenimiento, enfocado en la aplicación de metodologías y procedimientos rigurosos para analizar cada tipo de falla o avería, y se hace del cumplimiento de las legislaciones de seguridad y ambiente de cada país un punto muy importante.
El mantenimiento industrial moderno busca como primer punto:
cubrir siempre la seguridad, luego la operación. La normativa aplicable, sin importar el autor en los análisis de los modos de falla, siempre debe considerar en primer término si el procedimiento afecta la seguridad o el entorno.
No es nuevo decir que los departamentos de mantenimiento son considerados como centros de costos y no de ganancias para la mayoría de las empresas. Sin embargo, las nuevas exigencias del mercado empujan cada día a más empresas a operar bajo sistemas de gestión integrados (ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18000), en donde la seguridad de la vida humana es el punto central. Esto es lo que pasa en un mundo que innova a base del respeto a la vida humana. En palabras llanas: que no se afecte a las personas.
¿Se cumple esto en Panamá?, si analizamos las constantes fallas en el sistema de transporte público queda en evidencia la falta de aplicación del mantenimiento de cuarta generación y la falta de fiscalización en el cumplimiento de la legislación.
Quienes innovan conciben las ideas de mantenimiento como una inversión, dejando atrás el gasto. Está demostrado que es preferible hacer un cambio de manera oportuna, antes que las circunstancias y riesgos provoquen cambios traumáticos.
En Panamá se podría decir que lo que predomina en la práctica del mantenimiento comercial e industrial (los que cumplen con estos) son las rutinas cíclicas y recomendaciones de los fabricantes de los equipos. Está demostrado que esto no resulta suficiente, porque la mayoría de las rutinas cíclicas aportan muy poco a la eliminación de fallas. Resulta más grave aún que en nuestro país todavía se desarrollen actividades a espaldas de los criterios de mantenimiento modernos. Los ejemplos están a la vista de todos, en la construcción y en el transporte público. En ambos sectores los accidentes podrían evitarse si le dieran importancia al mantenimiento. Pero importancia como se aplica en el primer mundo: la seguridad humana en primer término.
¿Entonces, cómo aplicamos este mantenimiento de cuarta generación? Las autoridades deben hacer cumplir las leyes vigentes y formular nuevas legislaciones que sean la guía para los departamentos. Esto incluye, sin excepción, contar con profesionales idóneos en cada campo; que las empresas elaboren matrices de riesgo y de impacto ambiental. Además de regular la actividad, hay que establecer objetivos de seguridad de "cero daños", analizar los modos de fallas y elaborar planes preventivos que eviten las fallas críticas, almacenando la historia de los equipos para mejorar su desempeño.
El mantenimiento y la seguridad son responsabilidad individual de cada miembro de una organización, ya sea industrial, de transporte o de carga. Cada uno debe ser consciente de su responsabilidad y debe recibir el entrenamiento adecuado para detectar fallas y prevenir accidentes que puedan afectar no solo a sus equipos productivos, sino a los humanos y al medio ambiente
Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.) El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta filosofía como "el conjunto de las mejores prácticas operacionales y de mantenimiento, que reúne elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas".
La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos:
· Excelencia en los procesos medulares.
· Calidad y rentabilidad de los productos.
· Motivación y satisfacción personal y de los clientes.
· Máxima confiabilidad
· Logro de la producción requerida.
· Máxima seguridad personal
· Máxima protección ambiental.
Diez mejores prácticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial
1. Organización centrada en equipos de trabajo:
Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y reconocen formalmente esta manera de trabajar.
2. Contratistas orientados a la productividad:
Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de producción, con mejoras en la productividad y con la implantación de programas de optimización de costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas.
3. Integración con proveedores de materiales y servicios:
Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total óptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales.
4. Apoyo y visión de la gerencia:
Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento, evaluación del empleado, procesos definidos de selección y empleoy programas de desarrollo de carrera.
5. Planificación y Programación Proactiva:
La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso de gestión de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficaciade la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operación de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan operar al más bajo costo por unidad producida. El proceso de gestión de mantenimiento y confiabilidad debe ser metódico y sistemático, de ciclo cerrado con retroalimentación. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados.
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo:
Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la cultura de todos en la organización.
7. Gestión disciplinada de procura de materiales:
Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro.
8. Integración de sistemas:
Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para análisis.
9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas:
Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectoscon una gestión rígida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificación de las Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipación al inicio de la ejecución física involucrando a todas los actores bajo procedimientos y practicas de trabajo documentadas y practicadas.
10. Producción basada en confiabilidad:
Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniería de mantenimiento) deben aplicar sistemáticamente las más avanzadas tecnologías /metodologías existentes del mantenimiento predictivo como: vibración, análisis de aceite, ultrasonido, alineación, balanceo y otras. Este grupo debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos con 12 meses de anticipación y coordinar la realización de procesos formales de "análisis causa–raíz" y otras herramientas de confiabilidad (MCC, IBR, AC, MCC-R, O.C.R., etc.).
¿Qué es el Mantenimiento
Clase Mundial?
Es un conjunto de ideas-fuerza dirigidas a reorientar la
estrategia de mantención hacia un enfoque de mantenimiento
pro-activo, disciplinado en prácticas estandarizadas, gestión
autonómica, competitivo y con índices de desempeño clase
mundial.
¿Cómo se materializa? Un Consultor
experto define directrices MCM y apoya su
implantación a través del trabajo en equipo
con los NAT (Núcleos Autónomos
Territoriales).
sábado, 8 de noviembre de 2008
SOLUCIÓN DEL PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO
SOLUCIÓN DEL PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO
1. OBSERVACION DE LA SATURACION.
Analizar detenidamente porque la maquina llego al limite de su capacidad de funcionamiento.
2. ANALISIS
Estudiar los límites, características de lo que vamos hacer en el mantenimiento y las posibles soluciones del problema.
3. TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
3.1 La Técnica del Árbol para la Toma de Decisiones
Estr@tegia Magazine comenzamos a desarrollar distintas herramientas que nos van a ayudar a buscar la forma de tomar las decisiones más adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción. En esta edición vamos a ver una de las herramientas más interesantes y utilizadas para esta tarea. El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción.En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.
3.2 Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
}
3.3Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
3.4 Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
3.5 Contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):
Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
Dirección
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar.
3.6 Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
3.7 Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
3.8Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
3.9 Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Analisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.
Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.
4. SEGUIMIENTO DE TOMA DE DECISIONES
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Método Implementación Gestión Mantenimiento
1. Análisis situación actual
Es entra como su nombre lo dice a pensar como, donde y porque lamaquina esta en esa situacion
2. definir política de mantenimiento
que patrones de tantos que tenemos vamos a utilizar para llegar ala reparación de dicha maquina
3. establecer y definir grupo piloto para realización de pruebas
contratar personas que evalúen y nos diga de donde esta fallando esta maquina
4. recopilar y ordenar datos grupo piloto
recibir toda la información de el grupo de persona que contratamos y esclarece lo paso a seguí para el mantenimiento
5. procesar información
esto es saber cual de los resultados de la información nosotros consideramos el mas apropiado para realizar nuestro mantenimiento
6. analizar resultados
con un árbol de decisiones entrar a evaluar cual de los posibles resultado se acomodas mas alo que nosotros necesitamos o queremos alcanzar
7. readaptación del sistema mejora continua
posteriormente se intrro duciria toda esta información en el software de la empresa para con lleva al mejoramiento de la misma
8. ampliar gestión o más grupo
dar conocer alas diferente estructuras de la empresa el procedimiento a seguir
1. OBSERVACION DE LA SATURACION.
Analizar detenidamente porque la maquina llego al limite de su capacidad de funcionamiento.
2. ANALISIS
Estudiar los límites, características de lo que vamos hacer en el mantenimiento y las posibles soluciones del problema.
3. TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
3.1 La Técnica del Árbol para la Toma de Decisiones
Estr@tegia Magazine comenzamos a desarrollar distintas herramientas que nos van a ayudar a buscar la forma de tomar las decisiones más adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción. En esta edición vamos a ver una de las herramientas más interesantes y utilizadas para esta tarea. El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción. Proveen una estructura sumamente efectiva dentro de la cual estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. También ayudan a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de acción.En resumen, los árboles de decisión proveen un método efectivo para la toma de decisiones debido a que:- claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.
3.2 Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
}
3.3Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
3.4 Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
3.5 Contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):
Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
Dirección
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar.
3.6 Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
3.7 Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
3.8Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
3.9 Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:
- Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
- Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
- Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
- Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
- Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Analisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta
- Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
- Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
- La Información como materia prima
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.
Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.
4. SEGUIMIENTO DE TOMA DE DECISIONES
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Método Implementación Gestión Mantenimiento
1. Análisis situación actual
Es entra como su nombre lo dice a pensar como, donde y porque lamaquina esta en esa situacion
2. definir política de mantenimiento
que patrones de tantos que tenemos vamos a utilizar para llegar ala reparación de dicha maquina
3. establecer y definir grupo piloto para realización de pruebas
contratar personas que evalúen y nos diga de donde esta fallando esta maquina
4. recopilar y ordenar datos grupo piloto
recibir toda la información de el grupo de persona que contratamos y esclarece lo paso a seguí para el mantenimiento
5. procesar información
esto es saber cual de los resultados de la información nosotros consideramos el mas apropiado para realizar nuestro mantenimiento
6. analizar resultados
con un árbol de decisiones entrar a evaluar cual de los posibles resultado se acomodas mas alo que nosotros necesitamos o queremos alcanzar
7. readaptación del sistema mejora continua
posteriormente se intrro duciria toda esta información en el software de la empresa para con lleva al mejoramiento de la misma
8. ampliar gestión o más grupo
dar conocer alas diferente estructuras de la empresa el procedimiento a seguir
viernes, 31 de octubre de 2008
ORDEN DE TRABAJO
FORMATO PARA ORDEN DE TRABAJO MANTENIMIENTO
REVISION: 2 SENA
CODIGO: 1946305
NUMERO DE CONTROL: 19
MANTENIMIENTO (2) INTERNO EXTERNO X
TIPOS DE SERVICIO :(3) MANTENIMIENTO DE UN INTERRUPTOR CENTRIFUGO
ASIGNADO A: (4) HUBIER JOSE MERA
FECHA DE REALIZACION : (5) OCTUBRE 31 DE 2.008
TRABAJO REALIZADO: (6)
Mantenimiento correctivo a un interruptor centrifugo de un motor eléctrico monofásico
· Desmontar las tapas del motor,
· Describir de que forma van los cables
· separar los cables de la parte fija de la tapa.
· limpiar con solvente y un pincel, la parte fija de la tapa
· calibrar los platinos
· quitar la parte móvil,
· sacar el resorte con un gancho de alambre
· Retirar el carrete de empuje
· limpiar con solvente y fibra de plástico el carrete de empuje
· retirar el soporte
· Lavar todas las partes con solvente y una brocha.
· Volver a armar el motor, comenzando por fijar el soporte con sus tornillos.
· Meter el carrete en el eje del rotor.
· Asegurarse que las pestañas del soporte entren en las ranuras del carrete
· Colocar los resortes con un gancho de alambre
· meter el rotor dentro de la tapas si que se caigan las arandelas
· Verificar con una lámpara de prueba que los palatinos hallan quedado cerrado.
· Doblar las horquillas con unas pinzas de punta (sin cambiar 2mm de abertura) en caso de que los platinos hallan quedado abiertos.
· Armar el motor y probarlo con la corriente.
MATERIALES: (7)
Solvente, fibra de plástico.
HERRAMIENTAS UTILIZADOS
Llaves españolas #8,destornillador de estrella, estría, pala, cincel, mazo de hule o madera,
segueta, centro punto para marcar, llave Allen, calibrador, lijas, pincel o brocha, gancho de alambre, fusible de 10 amperios, amperímetro de pinza, óhmetro, voltímetro, lámpara de 125 voltios.
VERIFICADO Y LIBERADO POR: (8)
REYNALSDO PEÑA
FECHA Y FIRMA: (9) Octubre 31 de 2.008
APROBADO POR: (10)
Reynaldo Peña
FECHA Y FIRMA : (11) noviembre 1 2.008
REVISION: 2 SENA
CODIGO: 1946305
NUMERO DE CONTROL: 19
MANTENIMIENTO (2) INTERNO EXTERNO X
TIPOS DE SERVICIO :(3) MANTENIMIENTO DE UN INTERRUPTOR CENTRIFUGO
ASIGNADO A: (4) HUBIER JOSE MERA
FECHA DE REALIZACION : (5) OCTUBRE 31 DE 2.008
TRABAJO REALIZADO: (6)
Mantenimiento correctivo a un interruptor centrifugo de un motor eléctrico monofásico
· Desmontar las tapas del motor,
· Describir de que forma van los cables
· separar los cables de la parte fija de la tapa.
· limpiar con solvente y un pincel, la parte fija de la tapa
· calibrar los platinos
· quitar la parte móvil,
· sacar el resorte con un gancho de alambre
· Retirar el carrete de empuje
· limpiar con solvente y fibra de plástico el carrete de empuje
· retirar el soporte
· Lavar todas las partes con solvente y una brocha.
· Volver a armar el motor, comenzando por fijar el soporte con sus tornillos.
· Meter el carrete en el eje del rotor.
· Asegurarse que las pestañas del soporte entren en las ranuras del carrete
· Colocar los resortes con un gancho de alambre
· meter el rotor dentro de la tapas si que se caigan las arandelas
· Verificar con una lámpara de prueba que los palatinos hallan quedado cerrado.
· Doblar las horquillas con unas pinzas de punta (sin cambiar 2mm de abertura) en caso de que los platinos hallan quedado abiertos.
· Armar el motor y probarlo con la corriente.
MATERIALES: (7)
Solvente, fibra de plástico.
HERRAMIENTAS UTILIZADOS
Llaves españolas #8,destornillador de estrella, estría, pala, cincel, mazo de hule o madera,
segueta, centro punto para marcar, llave Allen, calibrador, lijas, pincel o brocha, gancho de alambre, fusible de 10 amperios, amperímetro de pinza, óhmetro, voltímetro, lámpara de 125 voltios.
VERIFICADO Y LIBERADO POR: (8)
REYNALSDO PEÑA
FECHA Y FIRMA: (9) Octubre 31 de 2.008
APROBADO POR: (10)
Reynaldo Peña
FECHA Y FIRMA : (11) noviembre 1 2.008
lunes, 27 de octubre de 2008
DESPIESE DE UN MOTOR MONOFASICO SEMIABIERTO
ACTIVIDAD 6Con el despiece, determine para un alistamiento las
herramientas necesarias para el mantenimiento en el
interruptor centrífugo
Despiece de motor monofásico semiabierto
(IP23) 1RF3
11.00 Platillo de cojinetes NEMA 56J
11.10 Platillo de cojinetes AS/B3
11.20 Deflector
13.10 Arandela de presión
13.20 Rodamiento AS
20.10 Rotor completo
21.10 Eje para ejecución IMB3
21.20 Cuña
21.30 Eje para ejecución NEMA 56J
30.10 Estator bobinado
31.00 Carcasa
40.10 Centrífugo
40.20 Microinterruptor
40.30 Rodamiento BS
41.10 Platillo de cojinete BS
50.10 Ventilador
61.10 Caja de bornes
61.20 Regleta de bornes
61.30 Elementos de conexión
61.40 empaque
61.50 Tapa caja de bornes
70.10 Condensador de arranque
70.20 Protección condensador
VERIFICAR PARA ESTE TIPO DE MOTOR SI LESTAS HERRAMIENTAS PARA
BOBINADOS SON LAPROPIADAS
QUE HERRAMIENTAS SE DEBEN UTILIZAR PARA HACERLE MANTENIMIENTO AL INTERUTOR CENTRIFUGO
- una segueta
utilizada para marcar las tapas del motor antes de destaparlo
2 LLAVES DE COPAS O DE BOCA FIJA N*8
es utilizada para quitarle las tuerca que tiene el motor en la parte de afuera
calibrador de platino
es utilizado para medir el grosor del eje central del motor
cincel
es utilizado junto a un maso de hule para separar la tapa del resto del motor encaso que este atorada
lija
es utilizada por si hay o el motor presenta algunas particulas de oxido
fibra de plastico
la cual es utilizada para ligar el eje central en caso de presentar oxido
Pinzas de punta:
Se usa para la extracción de alambres y la sujeción de conexiones. No se recomienda su uso para apretar tuercas.
UN DESTONILLADORES YA SEA DE:
- DE PALA
- DE ESTRElla
son utilizados para se para el microinterrutor del centrifugo
VOLTIMETRO Y AMPERIMETRO
son utilizado para detetar la presencia o la ausencia de energia en el interutor centrifugo
pinza de punta:
es utilizada para ayudar a coger el pin
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